Tuula Oksanen

Tuula Oksanen, kandidat till styrelsemedlem.

1. Frågor om att komma igång 
Vad motiverar dig att ta en förtroendeposition i Finlands Röda Kors just nu?

Jag vill ställa min långa erfarenhet och mitt breda perspektiv på Röda Korsets arbete på alla dess nivåer till organisationens förfogande i den pågående förändringssituationen. Organisationen behöver förnyas eftersom hjälpbehovet och dess former förändras hela tiden, organisationsfältet står inför många utmaningar och antalet frivilliga ökar åtminstone inte – samtidigt som nästan hela den förtroendevalda ledningen byts ut. Tack vare min erfarenhet har jag förståelse för vad som behöver beaktas när förändringar genomförs och hur förändringsprocessen drivs framåt på ett konstruktivt sätt.

Om du blir utvald, vilket mål kommer du att satsa på under de kommande 12 månaderna?

Styrelsearbete för att verkställa stämmans beslut på ett sätt som förbättrar FRK:s verksamhetsförutsättningar i en snabbt föränderlig värld.

2. Strategisk förändring och genomförande 
Beskriv den mest betydande strategiska förändring du har lett i en volontärorganisation eller en miljö med flera aktörer. Vad ändrades, varför och vilka var de mätbara resultaten under 6–12 månader?

Under min ordförandeperiod år 2025 har Egentliga Finlands distrikt och Satakunta distrikt övergått till ett ledningssystem där de två distrikten leds av en gemensam verksamhetsledare. Detta är den första och en helt exceptionell förändring (pilot) i distriktens ledningssystem, och den tjänar som ett exempel på en ny typ av organisering inom FRK. Innan vi övergick till den nya modellen förhandlade vi om målen och byggde framför allt upp ett förtroende mellan de förtroendevalda i de två distrikten. På kort tid har vi kommit långt och lyckats förbättra arbetsfördelningen och samarbetet inom till exempel beredskapsverksamheten i Sydvästra Finland. Även de övriga anställda har identifierat sina motsvarigheter i det andra distriktet och ökat samarbetet, vilket i bästa fall effektiviserar verksamheten, stärker kompetensen och sparar kostnader. Detta visar sig småningom också i ett ökat avdelningsstöd.

Hur hanterar du motstånd mot förändring bland volontärer eller personal? Vad gör du?

FRK:s styrelsemedlemmars roll är inte att leda personalen operativt, varken nationellt eller på distriktsnivå. Som distriktsordförande är jag dock distriktets verksamhetsledares chef, och fungerar därmed som sparrningspartner för verksamhetsledaren vid eventuellt förändringsmotstånd.

Förändringsmotstånd bottnar vanligtvis i osäkerhet kring målen, verkställandet eller deras bindande karaktär. Ofta finns det också egna värderingar eller erfarenheter i bakgrunden som skapar även felaktiga förutfattade meningar om förändringsprocessen. Därför vore det viktigt att alla aktörer görs delaktiga i beslutsfattandet. Endast genom öppenhet och transparens i beslutsfattandet samt genom tillräckliga diskussioner kan man komma framåt. Man kan inte alltid göra alla till lags, men styrelsemedlemmarnas roll är att uppmuntra och stödja genomförandet av förändringar.

Beskriv en situation där förändringen stred mot principer, opartiskhet eller förtroende. Hur löste du situationen och vad lärde du dig?

I min roll som distriktsordförande har jag inte stött på något sådant. En sådan situation kan dock uppstå om det allmänt anses att den reform av verksamhetssätten som genomförts på bred front under de senaste tre åren inte antas vid den ordinarie stämman. Då sätts förtroendet på prov. Vi tar oss igenom det endast genom att fokusera på grunduppgiften, det vill säga frivilligarbetet i avdelningarna.

Hur använder du information i beslutsfattande?

Detta är ytterst viktigt för FRK:s nuvarande verksamhet och framtid. Jag anser själv att detta är den mest avgörande förändringen inom vår organisation. Denna nya modell för att utnyttja information förändrar all vår verksamhet så att den bättre svarar mot lokala hjälpbehov och hjälper oss att förstå vilka resurser vi kan rikta till dessa behov. Hittills har vi främst utnyttjat allmänt tillgänglig information utöver erfarenhetsbaserad kunskap. I framtiden måste vi på ett bättre och mer strategiskt sätt utnyttja all offentlig och lokal information, samt lära oss att utnyttja aktuell information från frivilligverksamheten om hjälpbehovet, hjälpgivarna och hjälpmottagarna (den så kallade ”Matias värld” – jag syftar på förändringsteamets arbete vid centralbyrån). Detta är en betydande förändring som skiljer oss från andra hjälporganisationer. Det hjälper oss också att bättre rikta vår verksamhet och vår hjälp lokalt samt att utnyttja frivilligresurserna.

Hur säkerställer ni att strategiska beslut genomförs på lokal och frivillig nivå? Beskriv metoderna och uppföljning.

Frågan är svår, såvida den inte syftar på den nuvarande fungerande organisationsstrukturen. Inom den nuvarande organisationen fattas strategiska beslut på alla nivåer: inom centralförvaltningen, distrikten och avdelningarna. Varje nivå har sitt eget sätt att implementera besluten. Dessa kan och bör utvecklas ytterligare. Samtidigt måste även beslutsfattandet utvecklas för att bättre lyssna på frivillig- och lokalnivån.

3. Finansiell läskunnighet och ekonomisk kontroll
Hur övervakar du finansiella risker och rapportering i en volontärorganisation?

Som medlem i FRK:s styrelse måste jag lita på den rapportering vi får från tjänstemännen. I min roll som distriktsordförande har jag dock lärt mig om riskbedömning, och jag kommer att lyfta fram kritiska mätare vid styrelsemötena. Jag känner också till situationen i avdelningarna och kan bedöma om vi följer rätt mätare.

Beskriv en situation där du var tvungen att fatta ekonomiska beslut i en osäker situation.

I en frivilligorganisation som stöder sig på externa finansieringskällor, avkastning på placeringsverksamhet och lönsamhet i övrig verksamhet, är fattandet av ekonomiska beslut alltid förenat med osäkerhet. Jag har dock lett vårt distrikts ekonomi framåt, och vi har fattat många goda beslut, inklusive inrättandet av en placeringsgrupp.

Hur säkerställer du ekonomisk transparens?

Vilken svår fråga. Utgångspunkten måste givetvis vara att vi inom organisationen har gemensamma processer som följs, samt gemensamma system och en gemensam rapportering. Har vi det? Då kan man tänka sig att processerna är kända, vilket skapar en grund för transparens.

4. Samhällelig påverkan och effektivitet 
Beskriv en situation där du behöll opartiskhet trots intressenttryck.

Det här stöter man förvisso ibland på i flyktingförläggningsverksamheten. Det har vårt distrikt gjort i över 35 år. Professionellt. Vi möter påtryckningar från lokalinvånarna i de kommuner där det finns flyktingförläggningar (dock inte under de senaste åren). Överraskande nog har vi även mött påtryckningar från vår egen centralförvaltning. Det var svårt att förbli neutral i förhållande till FRK (ståndpunkt: distriktet kan inte delta i en upphandling av flyktingförläggningar) och samtidigt se behovet av humanitär hjälp för extremt sårbara grupper (ståndpunkt: en verksamhet helt i enlighet med organisationens principer). Vi lät principerna gå först.

Hur bygger man partnerskap (organisationer, kommuner, företag, utbildningsinstitutioner)?

Partnerskap byggs genom en (1) välkänd, transparent och förtroendeingivande (2) verksamhet som svarar mot lokala behov, och som leds av (3) pålitliga experter och aktörer. Partnerskap baserar sig i sista hand på personliga kontakter. För att bygga dem behövs, utöver den förtroendevalda ledningen och de frivilliga, framför allt en fungerande operativ ledning och anställda.

Hur bedömer du om Finlands Röda Kors aktiviteter kommer att leda till den önskade förändringen (i det tema du valt), och vilka indikatorer eller tecken skulle du övervaka? 

Jag skulle kunna utvärdera genomslagskraften (läs: nytta, inverkan, förändring) i FRK:s nationella, regionala eller lokala verksamhet med många olika mätare, beroende på verksamhetens omfattning och mål. Som exempel tar jag matutdelningen, som var orsaken till att jag återvände till aktiv FRK-verksamhet efter att ha varit inaktiv i flera år. Jag såg ett så tydligt behov och ett så utmärkt genomförande av hjälpen att jag inte kunde låta bli att gå med.

MÅL:

• minska matbristen (hungern) och tillhörande ohälsa och nöd
• ett nytt sätt att genomföra ett respektfullt möte med personer i akut behov (och även att ”flytta sig från den ena sidan av bordet till den andra”, det vill säga från bidragstagare till hjälpare. Jag har själv redan sett en sådan övergång)
• öka upplevelsen av gemenskap
• främja en mer samordnad hjälpverksamhet

MÄTARE:

• Den hjälp som getts (mängden mat), hjälpmottagare (n), frivilliga (n) inom matutdelningen (den så kallade ”Matias värld”, där man i bästa fall rapporterar dagligen. Om Etiopiens Röda Kors klarar av detta, varför inte FRK?).
• Antalet möten och deras kvalitet (om den här matutdelningen är ”det nya normala”, varför skulle vi inte försöka få in mer medmänsklighet även i den? Det skulle kunna främjas genom gemensamma frukostar, som redan erbjuds på vissa platser).
• Förändring i behovet av mat, förändring i antalet frivilliga per område, per kommun, regionalt och nationellt.
• Verksamhetens genomslagskraft i samhället (Har vi åstadkommit en förändring i den sociala tryggheten? Har hjälpmottagarna haft nytta av den hjälp de fått? Vilken inverkan har matutdelningen haft på det nationella politiska beslutsfattandet?).