Päivi Hurttia

Päivi Hurttia, kandidat till styrelsemedlem.

1. Frågor om att komma igång
Vad motiverar dig att ta dig an ett förtroendeuppdrag i Finlands Röda Kors just nu?

• Jag har varit frivillig, haft förtroendeuppdrag och arbetat vid Röda Korset, men också varit borta en tid, så jag har även ett utifrånperspektiv. Inom Försvarsmakten ser jag vilken viktig roll Röda Korset har som stöd och komplement till myndigheterna i störningssituationer, för att inte tala om under undantagsförhållanden.
• Den drastiska förändringen i verksamhetsmiljön kräver fördomsfri framförhållning och mod att genomföra förändringar. Därför är det viktigt att förnya verksamheten just nu. Verksamhetsförnyelsen är en stor orsak till att jag vill vara med och påverka och kavla upp ärmarna just nu.

Om du blir vald, vilket mål kommer du att satsa på under de kommande 12 månaderna?

• Att fördomsfritt främja förnyelse av verksamhetssätt och förändring, så att våra verksamhetsförutsättningar hålls på en tillräcklig nivå.
• Att granska finansieringsbasen kritiskt och modigt samt använda medel för gemensamma behov.

2. Strategisk förändring och genomförande
Beskriv den mest betydande strategiska förändring du har lett i en frivilligorganisation eller en miljö med flera aktörer. Vad ändrades, varför och vilka var de mätbara resultaten under 6–12 månader?

• I distriktsstyrelsen för Helsingfors och Nyland (HUP) beslutade vi att frångå kontinuerlig asylförläggningsverksamhet (VOK) och att minska den projektbaserade finansieringen.
• Även om asylförläggningarna inbringade pengar innebar de också en enorm arbetsbörda för distriktsbyrån. Migris upphandlingar visade att det var kostnaderna som avgjorde. Samtidigt upplevdes nödinkvartering och tillfälliga asylförläggningar höra mer till Röda Korsets kärnverksamhet än permanent verksamhet. Frågan diskuterades naturligtvis ur både för- och nackdelsperspektiv, och som motargument anfördes att asylförläggningarna upprätthåller kompetens som riskerar att gå förlorad om vi frångår dem. Beslutet fattades under den föregående ordförandens period, då jag var styrelsemedlem. Under min period frångick vi grupphemmet i Lojo, som var den sista asylförläggningen. Vi ansåg också att välfärdsområdet har mer av den yrkeskompetens som ett grupphem faktiskt behöver. Resultaten kunde mätas i kostnader och intäkter. HUP:s ekonomi gick rejält på minus, men vi fick den att vända under följande räkenskapsperiod. Resultatet var också att ett tydligt strategiskt beslut fattades om att frångå permanenta asylförläggningar. Efter beslutet blev många distrikt tvungna att frångå dem genom tvång och förändringsförhandlingar, vilket vi besparades.
• Projektfinansieringen hade i sin tur gjort verksamheten fragmenterad, eftersom den baserades på sökta projekt och visstidsanställda. Särskilt visstidsanställningarna ledde till att personer slutade innan projektet var rapporterat, vilket lämnade arbetet till de ordinarie anställda. På grund av den ständiga rekryteringen och den ryckiga verksamheten med projektfinansiering beslutade man att ändra finansieringsbasen så att källorna skulle vara stabilare och anställda skulle kunna tillsvidareanställas. Som resultat ser jag särskilt att vi kunde tillsvidareanställa personal och att verksamheten blev lättare att planera långsiktigt. Ett fyraårigt ekonomiprogram utarbetades, så många resultat syns först under loppet av flera år.
• I mitt nuvarande arbete leder jag en förändring av enheten både inom mitt eget ansvarsområde och som medlem i ledningsgruppen. Som resultat har jag bland annat fått fler tjänster, vilket inte är lätt inom staten, men många andra resultat kommer att synas först senare. Allt som rör förändringen kan inte redogöras för offentligt, men mer om ämnet i nästa svar.

Hur hanterar du motstånd mot förändring bland frivilliga eller personal? Vad gör du?

• På min nuvarande arbetsplats pågår en tid av förändring. Förändringen är delvis påtvingad utifrån, och dessutom uppmuntrar högsta ledningen till eget initiativtagande och framförhållning i genomförandet av förändringar och ifrågasättandet av invanda arbetssätt. Jag är själv en del av ledningen och ansvarar för vilken riktning vi går i, i vilken takt och för att alla hänger med. Jag betonar personalens styrkor och kompetens inför det nya, så att de använder sina resurser till förnyelse i stället för motstånd. Jag förstår motstånd och hindrar ingen från att ventilera sina känslor. Jag märker att många vill ha förändring, även om de inte driver den högljutt. De behöver en pålitlig och trovärdig föregångare att följa.

Beskriv en situation där förändringen stred mot principer, opartiskhet eller förtroende. Hur löste du situationen och vad lärde du dig?

• Syriska Röda Halvmånen genomgick en förändring 2017 när landets regim ingrep i organisationen och i praktiken bytte ut ledningen. Ledningen fylldes med personer som passade presidenten, och dessa bytte ut stora delar av den gamla personalen. Det väckte rädsla: vad vågar man säga eller göra för att inte hamna på svarta listan och bli utslängd? Även experter (expats) utsattes för liknande bevakning. Att kunna arabiska var inte nödvändigtvis en fördel. Ledningen tjänade också bra genom att köpa tjänster från egna eller bekantas/släktingars företag. Det flödade för mycket pengar in i landet och SARC övervakade och kanaliserade all humanitär hjälp. Det var lätt att ta pengar emellan.
• Jag började i uppdraget i april, men fick visum först i juli, då jag anlände till Damaskus. Den nya ledningen hade alltså suttit vid makten i drygt ett halvår. Utgångspunkterna för mitt uppdrag hade ändrats, eftersom de hade avtalats med den tidigare ledningen.
• I alla uppdrag måste man först lära känna människor och förtjäna förtroende för att få något uträttat. I denna situation och atmosfär var det särskilt svårt att uppnå förtroende, eftersom det inte rådde någon förtroendefull atmosfär i huset överhuvudtaget. Opartiskheten var äventyrad och principerna likaså. Många försökte bara fortsätta med sitt arbete och låtsas som ingenting.
• Situationen var inte på något sätt hemlig. Säkert visste man både i Genève och i Finland hur situationen såg ut i SARC, så den behövde inte längre rapporteras särskilt någonstans. Jag märkte att när vi gjorde intervjuer lades orden i munnen på de intervjuade för att de skulle säga positiva saker om SARC. Efter att ha byggt upp förtroende bland de gamla medarbetare som ännu inte hade rensats ut fick jag höra fler saker som jag förde vidare till Finland. Till slut, efter ett år, kom jag fram till att jag inte kunde förändra situationen, inte kunde utföra mitt uppdrag och bara slösade med katastroffondens pengar. Därför återvände jag till Finland.
• Jag lärde mig på hur många olika sätt principer kan kringgås och att saker inte kan förändras om man har en diktator emot sig. Ändå kan man rapportera så att saken inte förblir i dunkel, och hjälpa både de behövande och dem inom SARC som behövde min hjälp. Man ska inte ge upp direkt, även om atmosfären kan vara skrämmande. Man måste stötta andra. Man måste vara ansvarsfull. Jag är glad att situationen i SARC är en annan i dag och att de trots allt hjälpte många behövande.

Hur använder du information i beslutsfattande?

För tillfället görs bland annat analyser av verksamhetsmiljön och den egna kommunikationens genomslagskraft för att styra planer och åtgärder i en verkningsfull riktning.

Hur säkerställer ni att strategiska beslut genomförs på lokal och frivillig nivå? Beskriv metoderna och uppföljning.

• Olika nivåer inkluderas i beredningen av strategin, så att alla som vill har möjlighet att påverka och känner att de kan göra riktningen till sin egen.
• Efter besluten är det viktigt med en konsekvent kommunikation genom såväl informationstillfällen och diskussioner som olika mångsidiga åtgärder och kanaler. Diskussion och lyssnande är viktiga. Vid genomförandet av beslut uppstår ofta goda idéer från annat håll.
• Konsekvens är väsentligt. Ledningen på olika nivåer, chefer och förtroendevalda kan inte tala olika språk. Även de mest kritiska ansluter sig när de märker konsekvensen och engagemanget. Jag vill lyssna på de kritiska särskilt för att de ofta har goda perspektiv eller förslag, även om de till en början framför dem genom att kritisera besluten.
• Metoder och indikatorer för uppföljning och mätning bör vara kända och användas av alla. Uppföljningen bör leda till utvärdering av verksamheten och nödvändiga förändringar för att vara trovärdig. Slutsatserna påverkar beredningen av nästa strategi.
• Försvarsmakten har konsekventa processer för utvärdering och insamling av lärdomar, vilka behandlas i olika forum och påverkar planerna.

3. Beredskapsnivå och omfattande säkerhet
Hur ser du på Finlands Röda Kors som en del av den omfattande säkerheten?

• Röda Korset har en väsentlig, rentav nödvändig roll i modellen för övergripande säkerhet. Organisationen är ständigt aktiv, inte bara i krissituationer.
• Den utbildar i färdigheter och sprider information som gör att människan kan känna sig starkare och mer kapabel samt förbereda sig för kriser. Krisbeständighet föds ur starka individer och gemenskaper. Förtroende är en nyckelfråga.
• Röda Korset har sin egen plats som myndigheternas stöd. Myndigheterna måste känna till sätten och principerna för bistånd samt läget och hur man tar kontakt. Inom myndighetsfältet finns inte tillräckliga resurser för de delområden som utgör Röda Korsets kärnverksamhet. Medborgarnas förtroende för Röda Korset gör det till en pålitlig partner för myndigheterna, som kan fokusera på sina egna expertområden, såsom släckning av bränder, räddning, säkring osv.
• Ur den övergripande säkerhetens perspektiv är detta väsentligt, eftersom säkerhet inte bara uppstår genom myndighetsverksamhet, utan även genom människors egen funktionsförmåga. Övergripande säkerhet handlar också om en känsla hos medborgaren att hen inte behöver oroa sig, utan kan lita på att få hjälp i olika situationer. Myndigheter och andra aktörer kan tillsammans organisera hjälpsituationen så att medborgaren inte behöver ringa runt till olika håll.
• Röda Korset stöder de människor som befinner sig i den mest sårbara ställningen. Eftersom social kohesion är en del av den övergripande säkerheten, ökar hjälpen till ensamma, asylsökande och marginaliserade känslan av säkerhet och därigenom även samhällets stabilitet.
• Hela Rödakors- och Röda Halvmåne-rörelsen ger mer information, kunskap, utveckling och stöd internationellt än om det enbart vore Finlands Röda Kors. Rörelsen tillför en unik styrka som ökar den övergripande säkerheten.
• Under undantagsförhållanden är Röda Korsets del av den övergripande säkerheten kritisk. I Mellanöstern märkte jag att enbart det att en företrädare för Röda Halvmånen anländer till platsen minskar människornas panik. Då blir de också bättre på att hjälpa sig själva och sina närmaste.

Beskriv dina färdigheter eller en tidigare roll vid olyckor eller incidenter. Hur hanterade du hela situationen och fördelningen av resurser?

• Jag har varit första hjälpen-givare ett par gånger. Det viktigaste är att själv hålla sig lugn och agera i enlighet med sin utbildning och situationen. Man kan också behöva vara bestämd med den som får hjälp, så att hen inte orsakar sig själv fler skador för att hen till exempel inte tror sig behöva hjälp.
• I arbetet under störningssituationer är det viktigt att följa tillhörande tillvägagångssätt, hålla nödvändiga parter informerade och undvika att spekulationer och rykten sprids genom att ge korrekt information. Om det finns personer med som befinner sig i situationen för första gången, bör man ge tydliga anvisningar och säkerställa att de förstår dem, så att de fungerar korrekt som delar av maskineriet samt säkerställa att de själva är i säkerhet och inte är rädda, så att de kan koncentrera sig på sin uppgift.

Hur ser du på styrelsens roll i att stödja driftledningen?

• Styrelsen ansvarar för ekonomin, och en hjälpinsats kan kräva att även stora medel lösgörs. Styrelsens uppgift är att fatta beslut i rätt tid om användningen av medel samt vid behov besluta om organiseringen av insatsen, ifall den operativa ledningens mandat skulle överskridas. I övrigt vill jag understryka att styrelsen bör komma ihåg sin roll och inte börja leda insatsen eller ingripa i den operativa verksamheten överhuvudtaget, såvida det inte finns ett behov för det på grund av till exempel brist på personresurser eller kompetens.