Niina Hokkanen

Niina Hokkanen, kandidat till vice ordförande för fullmäktige.

1. Frågor om att komma igång 
Vad motiverar dig att ta en förtroendeposition i Finlands Röda Kors just nu?

Jag motiveras av att frivilligarbete inom FRK på samma gång är mycket praktiskt och nära människan samt verkligt viktigt och betydelsefullt både nationellt och globalt. Upplevelsen av meningsfullhet uppstår för både hjälparen och den som får hjälp. Jag har sett sidan av både frivilligverksamhet och arbetet som förtroendevald, och jag vill fortsätta arbeta för att avdelningarnas funktionsförmåga, beredskap och stödet till frivilliga hålls i skick även i förändring. För mig är det viktigt att deltagande på ett genuint sätt är möjligt för många olika slags människor – även på nivån för praktiska arrangemang och verktyg. Jag vill att Finlands Röda Kors ska kunna fungera i enlighet med sina värderingar och principer och bygga upp en sådan verksamhet och funktionalitet som lockar nya frivilliga och motiverar nuvarande att fortsätta.

Om du blir utvald, vilket mål kommer du att satsa på under de kommande 12 månaderna?

Jag förbinder mig att främja Finlands Röda Kors mål och främjandet av verksamheten i enlighet med gemensamma värden och principer. Jag förbinder mig att lyfta fram den frivilligas perspektiv med hänsyn till både ork och kompetensutveckling samt att främja utveckling av verksamheten så att Finlands Röda Kors fungerar i hela Finland och globalt som en stark och känd organisation som är nära människan och hjälper dem som behöver hjälp mest i varje situation. Jag förbinder mig att främja de verksamhetsstrategier som gemensamt beslutats vid den ordinarie stämman.

2. Strategisk förändring och genomförande 
Beskriv den mest betydande strategiska förändring du har lett i en volontärorganisation eller en miljö med flera aktörer. Vad ändrades, varför och vilka var de mätbara resultaten under 6–12 månader?

Jag har varit involverad i flera strategiska processer inom närings- och innovationspolitik, där kommunerna i Tammerfors stadsregion har utarbetat gemensamma strategier. I processerna deltar ett brett spektrum av regionens intressenter och företag. Den senaste processen genomfördes under åren 2024 och 2025, och genomförandet av strategin inleddes i början av detta år. Centralt i strategiprocessen var att skapa en gemensam lägesbild, definiera strategiska mål, identifiera nyckelåtgärder, förtydliga ansvarsfördelningen samt planera och genomföra mätning och uppföljning av de strategiska målen.

Jag var med och byggde upp en process där beredningen, genomförandet och uppföljningen av strategin kopplades samman redan från början. I praktiken innebar detta ett tätt samarbete med kommunerna, Business Tampere och andra centrala aktörer, fastställande av gemensamma mätare och uppföljningspraxis samt skapande av strukturer som stöder genomförandet. Strategin förblev inte ett separat dokument, utan den har börjat förverkligas som en del av aktörernas årsplaner och verksamhetsmål. För uppföljningen av strategins operativa genomförande har en sektorsövergripande uppföljningsgrupp inrättats, där ansvar har fördelats per målhelhet. Uppföljningsgruppen följer både strategins genomförande och uppnåendet av resultatmålen. Strategins genomförande följs med hjälp av indikatorer, mätare och olika former av kvalitativ rapportering.

Hur hanterar du motstånd mot förändring bland volontärer eller personal? Vad gör du?

Jag är med i Finlands Röda Kors verksamhet som frivillig, eftersom dess principer är viktiga för mig. Humanitet, neutralitet, självständighet, opartiskhet, frivillighet, universalitet och enhet berättar som värderingar för mig att man inte ska ”hantera” ”förändringsmotstånd”, utan man bör förstå att om förändringen väcker oro, osäkerhet eller frågor som ännu inte har besvarats, bör man diskutera dem öppet tillsammans. De som är med ska man lyssna på och sträva efter att förstå; varför förändringen upplevs som ett hot eller om det uppstår en känsla av att ens egen röst inte blir hörd. I en förändringssituation finns det inga rätta eller felaktiga sätt att tänka och känna, utan ledarens uppgift är att främja bildandet av en gemensam lägesbild och att tillsammans med människorna utvärdera förändringens verkliga effekter. Det är viktigt att tala tillräckligt om förändringen och man måste på riktigt skapa ett neutralt, självständigt, humant och opartiskt sätt för den att förverkligas. Grunden för Finlands Röda Kors verksamhet är den frivilliga, som slutar med sitt frivilligarbete om hen upplever att hen inte blir hörd i en förändringssituation. Jag upplever att förtroende och att bevara förtroendet är viktigt för att förändringen ska kunna genomföras.

Beskriv en situation där förändringen stred mot principer, opartiskhet eller förtroende. Hur löste du situationen och vad lärde du dig?

Att följa gemensamt överenskomna principer och värderingar samt neutralitet är viktiga saker för mig, genom vilka man bygger förtroende. Jag har svårt att se en situation där jag skulle leda en situation som vore i total konflikt med de överenskomna principerna, neutraliteten och de överenskomna värderingarna.
Mitt eget handlingssätt i en sådan situation utgår från att jag först stannar upp för att bygga en gemensam lägesbild, förtydliga roller och principer och tillsammans med aktörerna definiera konsekvenserna av den planerade förändringen. Jag går igenom vilket ansvar och vilken befogenhet varje aktör har, och hur långt förändringen faller inom ramen för beslutsfattandet och vad förändringen gäller.
Samtidigt anser jag det vara viktigt att diskussionen förs öppet och att information om förändringen och dess motiveringar delas så effektivt som möjligt. Det kan aldrig finnas för mycket kommunikation gällande en förändring. Jag har lärt mig att förtroende inte bevaras av sig självt i en förändring. Det skapas av att verksamheten är konsekvent, transparent och förutsägbar även i svåra situationer.

Hur använder du information i beslutsfattande?

Jag använder data och information i beslutsfattandet främst för att bygga en gemensam lägesbild. För mig är information inte något fristående, utan en del av vardagen i beslutsfattandet: den hjälper till att gestalta var vi befinner oss, i vilken riktning utvecklingen är på väg och var det är motiverat att fokusera åtgärderna. Jag strävar efter att besluten baserar sig på så aktuell och gemensamt delad information som möjligt, inte på enskilda observationer eller antaganden.

I praktiken kombinerar jag kvantitativ och kvalitativ information. Jag använder mätare, uppföljningsdata och vyer, men granskar dem alltid i förhållande till förändringar i verksamhetsmiljön och observationer från fältet.

Jag anser det vara viktigt att den information som används är transparent och begriplig för alla. Därför satsar jag på att mätare, definitioner och datakällor är tydliga och att användningen av information stöder gemensam diskussion och prioritering. Med hjälp av data får besluten ett ryggstöd. Jag utnyttjar information särskilt när strategiska val görs, resurser fördelas eller när man utvärderar om fattade beslut har lett i önskad riktning. Med hjälp av information är beslutsfattandet mer konsekvent, bättre motiverat och lättare att följa även i efterhand.

Hur säkerställer ni att strategiska beslut genomförs på lokal och frivillig nivå? Beskriv metoderna och uppföljning.

Jag utgår från att strategin förverkligas först när den syns i det vardagliga arbetet på lokal nivå och frivillignivå. En process för att utarbeta strategin som genomförs genuint och öppet tillsammans är redan en del av förankringen.

Med tanke på genomförandet av strategin bör besluten vara tillräckligt begripliga och avgränsade. Strategin ska omsättas i konkreta tyngdpunkter, mål och ansvar som går att identifiera på verksamhetsnivå även i den lokala verksamheten. Otydliga mål förankras inte. Jag bygger förankringen på gemensamt arbete. De lokala aktörerna och de frivilliga är inte objekt för strategin, utan de som förverkligar den. Därför anser jag det vara viktigt att de har möjlighet att delta i diskussionen, ställa frågor och lyfta fram sina egna iakttagelser redan i början av genomförandet. Detta stärker engagemanget och hjälper till att i tid identifiera om de strategiska riktlinjerna inte möter vardagens verklighet.

Genomförandet och förankringen av strategin måste också följas upp. I uppföljningen granskas både kvantitativa och kvalitativa iakttagelser: framskrider de överenskomna sakerna, syns förändringen i verksamheten och är riktningen den rätta. Jag upplever att förankringen är en kontinuerlig dialog, som även måste innefatta flexibilitet inför förändringar. Strategin lever med den lokala verksamheten och det är viktigt att organisationen stöder detta lärande och att riktningen byggs upp på nytt.

3. Stärka lokala operationer 
Ge ett framgångsrikt exempel på rekrytering eller engagemang av volontärer (inklusive unga).

Min egen erfarenhet av rekrytering av frivilliga är än så länge ganska liten. Jag har tänkt så att egen aktiv frivilligverksamhet och att öppet berätta om den alltid fungerar som en intresseväckare och eventuellt får människor att ta reda på mer om Finlands Röda Kors verksamhet. Detta sker i olika situationer, både när man gör frivilligarbete och inom andra delar av livet. Konceptet med nallesjukhuset har enligt mig fungerat som en bra plats att prata om verksamheten även för barnens föräldrar.

Förra året under Hungerdagen-evenemanget på centraltorget i Tammerfors var jag med och arrangerade nallesjukhuset, och med oss fanns en ung person som modigt kastade sig in i sjukhusets bestyr. Under dagen pratade jag med personen och berättade att det inom Finlands Röda Kors finns mycket verksamhet även för unga. Hen hade kommit med i verksamheten samma höst. Jag tipsade distriktets ungdomsansvariga om personen och till min glädje fick jag också läsa hans tankar i Aamulehti: ”Frivilligverksamhet kan stärka de ungas tro på framtiden, tänker 19-årig Tammerforsbo”. Ville har också gått med i distriktets ungdomskommitté.

I en situation med knappa resurser: vilka aktiviteter skulle du prioritera och på vilka grunder?

I en situation där verksamheten måste prioriteras måste man beakta både resurser och möjligheter för att ge hjälp samt hjälpmottagarnas situation. I en situation med knappa resurser skulle jag prioritera verksamheten utifrån var behovet av hjälp är som mest akut och var Röda Korsets roll är som tydligast och mest oersättlig. I första hand skulle jag trygga den akuta hjälpen och kapaciteten för beredskapsverksamhet, det vill säga beredskap vid störnings- och krissituationer, produktion av första hjälpen samt hemlandshjälp. Jag skulle också trygga stödet vid plötsliga kriser som drabbar individen samt, i den mån det är möjligt, stöd till ensamma och marginaliserade. Jag skulle även trygga frivilligverksamhetens grundstrukturer och utveckling av kompetens, så att de frivilliga stannar kvar och funktionsförmågan bevaras även på längre sikt.

Hur tar du hänsyn till tvåspråkighet och regional mångfald vid planeringen av aktiviteter?

Att beakta den regionala mångfalden innebär för min del att jag identifierar distriktens och avdelningarnas olika verksamhetsmiljöer och inte tänker att samma modeller fungerar på samma sätt överallt. Alla avdelningar har till exempel inte samma verksamhetsformer inom Finlands Röda Kors, utan avdelningarna verkar under lokala förhållanden genom att lyssna på sina egna frivilligas röst och svara på lokala hjälpbehov. Jag upplever att det är viktigt att lämna utrymme även för lokala lösningar, så länge de inte strider mot lagen om Finlands Röda Kors, organisationens stadgar eller bindande anvisningar.

Det är viktigt att uppmärksamma även andra språk än finska, svenska och engelska, eftersom det i FRK:s verksamhet deltar människor för vilka inget av dessa är ett tillräckligt starkt språk för att sköta ärenden eller delta. Om kommunikation, utbildning och praxis för frivilligverksamhet vilar på endast ett fåtal språk, hamnar en del människor i praktiken utanför, även om verksamheten i princip är öppen för alla.

4. Samhällelig påverkan och effektivitet 
Beskriv en situation där du behöll opartiskhet trots intressenttryck.

Jag känner inte igen en sådan situation i Finlands Röda Kors kontext.

Hur bygger man partnerskap (organisationer, kommuner, företag, utbildningsinstitutioner)?

Jag upplever att byggandet av partnerskap är en långsiktig verksamhet som sker mellan människor, även om partnerskapen på papperet uppstår mellan organisationer. För mig är det viktigt att partnerskapet bygger på öppen interaktion, ömsesidighet och förtroende. Ett gott partnerskap ger något till båda parter, och man kan vara ärlig om partnerskapets fördelar och nackdelar. Ett partnerskap är sällan ett statiskt tillstånd, snarare är det ett samarbete som utvecklas och lever med tiden.

Att hitta partner kräver ett öppet sinne och mod att bygga kontakter mellan människor. Själv föredrar jag att man kan koppla tydliga roller och förväntningar till partnerskapet, och ofta är det bra att avtala om partnerskapet även på papperet. Jag tycker om långsiktigt byggande av partnerskap som inkluderar strategiska mål. Partnerskap uppstår inte nödvändigtvis på ett ögonblick, utan de kräver att förtroende byggs upp under ett längre tidsspann.

Hur bedömer du om Finlands Röda Kors aktiviteter kommer att leda till den önskade förändringen (i det tema du valt), och vilka indikatorer eller tecken skulle du övervaka?

Ett viktigt tema för verksamheten för mig är ”Hjälpen finns nära”. Hjälpen finns nära när en lokalavdelning har aktiva frivilliga, fungerande larm- och hjälpmodeller samt ett gott samarbete med myndigheter och andra aktörer. Inom dessa områden är tröskeln för hjälp låg och responserna snabba. Det är ändå tydligt att hjälpen inte alltid genuint finns nära i glesbygdsområden och i mindre avdelningar. Det kan uppstå en situation där avdelningen inte producerar tjänsten, till exempel på grund av brist på frivilliga, eller så flyttar en språk- eller kulturbarriär hjälpen längre bort, även om avdelningen existerar och har en mångsidig verksamhet. Målet fungerar alltså bra där den lokala funktionsförmågan är stark, men det förverkligas ännu inte likvärdigt i hela landet.

Jag skulle mäta hur hjälpen finns nära för det första i förhållande till det geografiska läget; är hjälpen tillgänglig för dem som behöver den, det vill säga hur omfattande det finns funktionsdugliga avdelningar i vårt land som har utsedda ansvarspersoner, frivilliga och till exempel färdiga beredskapsplaner. För det andra skulle jag mäta responshastigheten, det vill säga hur lång tid det tar från att hjälpbehovet identifieras tills verksamheten startar (akuta situationer). Det vore också bra att på något sätt utvärdera responsförmågan överlag, det vill säga om man identifierar dem som behöver hjälp och om man kan svara på hjälpbehoven.
Ett tredje perspektiv på mätningen kunde vara tillgänglighet; är information om den tillgängliga hjälpen lätt att hitta och kan man å andra sidan locka med frivilliga. Är tröskeln för att söka hjälp tillräckligt låg? I detta sammanhang skulle jag även mäta verksamhetens språkliga och kulturella tillgänglighet, till exempel ur olika verksamhetsgruppers perspektiv. Sammantaget skulle jag med hjälp av ovan nämnda perspektiv göra en regional jämförelse och en sammanfattning av hur målet ”Hjälpen finns nära” förverkligas.