Max Lindholm

Max Lindholm, kandidat till ordförande för fullmäktige.

1. Frågor om att komma igång
Vad motiverar dig att ta en förtroendeposition i Finlands Röda Kors just nu? 

Jag motiveras av att vår organisation står inför en enorm utmaning. Vi har en lång och stolt historia samt de allra finaste värderingar. Samtidigt utmanas vår kärnuppgift, människovärdet och respekten för det samt arbetet med att hjälpa dem som är i den mest sårbara ställningen, i allt högre grad. Detta sker såväl i hemlandet som internationellt. Just därför är det viktigt att vi inte förblir tysta och att vi aldrig avslutar vårt humanitära arbete. Om vi slutar, vem fortsätter då? Jag får en enorm kraft av att vi är många, helt olika människor, som ändå arbetar tillsammans för den internationella rörelsen för Röda Korset och Röda Halvmånen. Detta är stärkande.

Trots att det finns utmaningar tror jag orubbligt på att vi, genom att tillsammans ge vårt bidrag till utvecklingsarbetet, kan skapa ett effektivare, bättre och mer mångfaldigt Röda Korset. Ett Röda Korset som är smidigt, beredvilligt och som både finner och är redo att hjälpa dem som mest behöver hjälp. Vi måste också under nästa mandatperiod för ordinarie stämma vara redo att forma om vår verksamhet även snabbt, i takt med att den allt snabbare förändringen i vår verksamhetsmiljö fortsätter. Detta ställer oss alla inför stora utmaningar.

Ordföranden för fullmäktige byts ut. Jag motiveras av att kunna vara med och utveckla fullmäktiges arbete. Därtill skulle jag gärna hjälpa och sparra den nya styrelsen, som består av många nya medlemmar, att lyckas i sitt arbete, för vilket ordinarie stämman drar upp riktlinjerna i Rovaniemi. Eftersom jag under den föregående styrelseperioden har fungerat som en av vår organisations vice ordförande, och dessutom som ordförande för Finlands Röda Kors revisionsutskott, har jag den förmåga, kompetens och förståelse som krävs för de ärenden som styrelsen bereder och beslutar om, och som fullmäktige behandlar i egenskap av styrelsens sparrnings- och samarbetspartner.

Som styrelsens vice ordförande har jag varit en aktiv medlem som för diskussioner proaktivt och sätter mig in i ärenden. Denna stil, där sakfrågorna kommer först och där man respekterar andra människor och deras åsikter, tänker jag fortsätta med.

Om du blir utvald, vilket mål kommer du att satsa på under de kommande 12 månaderna?

Om jag blir vald till fullmäktiges ordförande är mitt mål att fullmäktiges arbete utvecklas mot de mål som föreskrivs i förordningen om Röda Korset. Som ett exempel kunde fullmäktige mer aktivt delta i den samhälleliga diskussionen, och vid behov skicka ut ett meddelande gällande ett visst mötestema för att försvara den mänskliga värdighetens okränkbarhet och våra humanitära principer. Att publicera sammanfattningar av mötena i organisationens sociala medier kunde också bidra till att öka kännedomen om fullmäktige och i framtiden öka intresset för att söka sig till att bli medlem i fullmäktige. Det behövs mångfald bland fullmäktiges medlemmar: vanliga medlemmar, insamlare, personer som deltar i olika verksamheter, yrkesverksamma inom olika områden, alla typer av människor.

Fullmäktige kunde därtill ha en mer betydande roll i vår organisation, eftersom ordinarie stämma ordnas endast vart tredje år, och däremellan fungerar fullmäktige som styrelsens övervakare och sparrningspartner. Fullmäktiges arbete borde utvecklas så att den erfarenhet, vilja till dialog och samarbete samt den aktiva medverkan som ministeriernas representanter har uppvisat skulle kunna utnyttjas som stöd i organisationens långsiktiga strategiska ledning. Fullmäktiges arbete ska även i fortsättningen innefatta uppföljning, övervakning och styrning av styrelsearbetet, även kritiskt men konstruktivt. Detta förutsätter att det lämnas utrymme för äkta dialog, utan att alltför långa, förberedda anföranden avsevärt begränsar den. Fullmäktige är ingen gummistämpel, och får inte heller vara det.

Fullmäktiges uppgifter är enligt 46 § i FRK-förordningen:
1) övervaka förverkligandet av den verksamhetsstrategi och de övriga beslut som ordinarie stämman godkänt;
2) övervaka organisationens verksamhet, ekonomi och förvaltning på riksnivå;
3) godkänna organisationens arbetsordning, ekonomistadga samt instruktion för distrikten och avdelningarna;
4) fastställa organisationens verksamhetsberättelse och centralförvaltningens bokslut samt besluta om beviljande av ansvarsfrihet för medlemmarna i organisationens styrelse, generalsekreteraren och övriga redovisningsskyldiga inom centralförvaltningen;
5) på framställning av organisationens styrelse fastställa organisationens medlemsavgifter;
6) entlediga en medlem i organisationens styrelse på det sätt som föreskrivs i denna förordning;
7) välja en ny medlem till organisationens styrelse för den återstående mandatperioden, ifall ett medlemskap i organisationens styrelse blir vakant mitt under mandatperioden;
8) ta ställning till aktuella humanitära frågor;
9) diskutera principiella frågor gällande organisationens verksamhetspolicy och ekonomi samt behandla frågor som är centrala för organisationens framtid;
10) delta i upprätthållandet av Röda Korsets samhällsrelationer;
11) utveckla organisationens verksamhet på andra motsvarande sätt; samt
12) sköta de uppgifter som föreskrivs på annat ställe i denna förordning.

2. Strategisk förändring och genomförande
Beskriv den mest betydande strategiska förändring du har lett i en volontärorganisation eller en miljö med flera aktörer. Vad ändrades, varför och vilka var de mätbara resultaten under 6–12 månader?

När jag började som delägare vid Advokatbyrå Aika Ab år 2021 märkte jag snart att advokatbyrån, som då hade sex anställda, inte var särskilt organiserad. Jag föreslog för verkställande direktören, min bolagspartner, att jag skulle börja hålla månadsmöten. Visst hade sådana funnits tidigare, men vid dem upprepades bara samma korta anföranden som alltid. Jag började målmedvetet förändra situationen genom att utmana personalen att genuint delta i diskussionen, föra fram egna, även kritiska åsikter, och skapa ett tillåtande teamtänkande med en ”vi-anda” i vår grupp. Som en fortsättning på detta såg jag till att föra öppna samtal med olika personer om deras mål, farhågor och bekymmer, men också om vad som motiverar dem och hurdant stöd de behöver för att orka i arbetet och lyckas i det.

Jag märkte snart att när jag kom till kontoret hände det lätt att jag blev tillfrågad om råd gällande skötseln av olika svåra arbetsrättsliga ärenden, eller till exempel gällande innehållet i olika inlagor. Då kunde jag utifrån min erfarenhet fungera som mentor, med ett frågande grepp, och få stor genomslagskraft i andras arbete utan att jag själv satt vid datorns tangentbord.

Denna människonära ledarstil ledde till att den allmänna atmosfären på kontoret förbättrades (den hade inte varit dålig tidigare heller) och känslan av samhörighet ökade. Samtidigt underlättades mitt eget arbete när jag kunde hjälpa andra i deras uppgifter, vilket ledde till att mina egna arbetsmängder minskade då jag kunde delegera allt mer krävande utrednings- och skrivuppdrag till yngre kollegor.

Jag hade också då och då medvetna stunder för att ge positiv feedback när det kändes lämpligt i situationen. På så sätt saw jag till att även positiv feedback gavs planmässigt och jämlikt. Många blev genuint glada över detta. En utmaning inom det finländska ledarskapet är att negativ feedback nog ges, men alltför ofta glöms den positiva feedbacken bort, att uppmärksamma när någon överträffar sig själv, åstadkommer något gott eller bara orkar trots sina svåra personliga situationer, även om det är av största vikt. Detta kräver förstås emotionell intelligens, känslighet och situationskänsla.

Hur hanterar du motstånd mot förändring bland volontärer eller personal? Vad gör du?

Jag strävar först efter att förstå varifrån motståndet mot förändring härrör. Detta klarnar vanligtvis, förstås inte alltid, endast genom att man inte bara lyssnar på vad den andra har att säga, utan också verkligen hör personen. Vår tidigare distriktsordförande berättade att anställda ibland ringer hen om sina små bekymmer och på så sätt förbigår den operativa ledningen. När jag presenterade mig som vårt distrikts nya ordförande för ett år sedan på våren, började jag med att be alla berätta något om sig själva som de andra inte nödvändigtvis vet. Detta förde med sig mycket gott; det fanns ”hemliga” fotbollsfans, fotografer, poeter och allt möjligt. Slutligen sammanfattade jag det hela och konstaterade vilket mångsidigt gäng vi är. Sedan konstaterade jag som en sakfråga att om någon har utmaningar, problem eller bekymmer, lönar det sig i första hand att kontakta sin närmaste chef, eller om hen inte förstår eller kan hjälpa, dennes chef, och på så sätt sträva efter att lösa arbetsgemenskapens utmaningar i god anda. Jag sade att man förstås alltid kan ringa mig och att jag gärna lyssnar, men att ordförandens uppgift är att leda styrelsens arbete, och att det är distriktets operativa lednings uppgift att sköta sin roll. På så sätt blev saken kommunicerad på ett trevligt sätt, i en positiv anda. Slutligen, i samband med att öppen feedback gavs, värmde denna kommentar mest: ”Tack för att du faktiskt var intresserad av oss, lyssnade och också hörde hur vi har det och vad vi ville ha sagt.”

Beskriv en situation där förändringen stred mot principer, opartiskhet eller förtroende. Hur löste du situationen och vad lärde du dig?

Jag har suttit med i vårt distrikts styrelse där det tidigare hölls ganska långa möten och stämningen ofta var rätt negativ. Detta berodde delvis på en person som var ganska negativ. Den dåvarande ordföranden försökte påverka situationen, men det ville inte riktigt lyckas. Det svåraste i den här situationen var att jag inte upplevde att jag visste hur jag skulle hantera saken med personen själv. Jag var alltså vice ordförande i vårt distrikt vid den tidpunkten. Till slut kom vi fram till att ordföranden skulle föra ett allvarligt samtal med personen i fråga, och efter det blev situationen bättre.

Jag bär inte på något agg, men jag lärde mig att om det uppstår problem för att någons beteende eller språkbruk inte är lämpligt, bör man ingripa bestämt, och helst i god tid, i stället för att låta situationen fortsätta eller till och med eskalera.

Hur använder du information i beslutsfattande?

Genom att jag för det första läser in materialet väl i förväg och strävar efter att uppmärksamma om de framlagda utredningarna, bakgrundsmaterialet osv. är tillförlitliga, samt om observationerna enligt min mening är sådana att de verkar vara faktabaserade. Om det uppstår oklarheter eller om jag inte litar på uppgifterna, kontrollerar jag i källan vad där sägs.

I styrelsearbetet har jag å min sida lyft fram att grundfrågan i kunskapsbaserad ledning är att den information som erbjuds som underlag för beslutsfattandet är objektiv, tillförlitlig och opartisk, eller åtminstone så neutral som möjligt. Käll- och materialkritik är av största vikt.

Hur säkerställer ni att strategiska beslut genomförs på lokal och frivillig nivå? Beskriv metoderna och uppföljning.

Jag för en aktiv dialog med representanter för avdelningarna och frågar hur man där upplever de saker som man har fattat beslut om. I praktiken påverkar till exempel Finlands Röda Kors styrelses beslut väsentligt vad distrikten gör och på vilket sätt de stöder avdelningarnas verksamhet. Följaktligen har uppföljningen i praktiken genomförts så att distrikten sköter den operativa uppföljningen. Detta i sin tur följs upp och styrs på en strategisk nivå i distriktsstyrelserna. I praktiken handlar det alltså om den från teorin bekanta hermeneutiska cirkeln, där det först sker ett faktabaserat beslutsfattande vars effekter utvärderas i förhållande till förändrad praxis, och de slutsatser som dras utifrån detta återförs till styrelsens beslutsfattande och den allmänna diskussionen om besluten, varvid de fortsatta åtgärderna påverkas av hur det tidigare beslutsfattandet har fungerat.

3. Beredskapsnivå och omfattande säkerhet
Hur ser du på Finlands Röda Kors som en del av den omfattande säkerheten?

Beredskap och beredskapsarbete är Finlands Röda Kors kärnuppgift. Vi är en väsentlig del av samhällets övergripande säkerhet och resiliens. Redan i fredstid har vi en betydande beredskap för räddningsverksamhet och verksamhet inom första omsorg, utan att glömma traditionella funktioner som efterspaningar, vänverksamhet och första hjälpen-jourer. Det är ett genomgående tema för hela organisationens verksamhet.

Vid en eventuellt värre kris, pandemi eller av annan orsak, eller i värsta fall under krig, kommer vår betydelse bara att öka. Vi har många utbildade frivilliga som kan skrida till verket som hjälp och stöd för myndigheterna när detta efterfrågas. Vi har dock fortfarande mycket att göra när det gäller att utveckla denna kapacitet och kompetens. På detta verkar vi i enlighet med verksamhetsstrategin genom att utbilda fler frivilliga, som också har beredskap att utbilda och vägleda nya frivilliga i en situation där verksamheten måste skalas upp snabbt och effektivt.

Fullmäktiges roll är att följa upp styrelsens verksamhet, varvid fullmäktige också kan följa upp, ta ställning till och övervaka styrelsens verksamhet när det gäller att trygga och utveckla även denna kärnuppgift.

Beskriv dina färdigheter eller en tidigare roll vid olyckor eller incidenter. Hur hanterade du hela situationen och fördelningen av resurser?

Som ett exempel kan jag berätta om när vi inom Finlands Advokatförbunds styrelse ordnade en beredskapsövning som varade en halv dag. Där var lägesbilden sådan att förbundets ordförande var förhindrad att sköta sina uppgifter, samtidigt som det uppstod allvarliga samhälleliga utmaningar som förbundet var tvunget att reagera på. Samtidigt beskrevs hur ordförandens konton på sociala medier hade kapats och användes för fientlig kommunikation. Vår vice ordförande tog över ledningen, men som aktiv styrelseledamot föreslog jag snabbt en ”insatsgrupp” som tog tag i tyglarna. Detta berodde på att vice ordföranden inte hade särskilt mycket erfarenhet av undantagsförhållanden eller kommunikation. På mitt förslag bildades en centraliserad ledningsgrupp bestående av två informatörer, två styrelseledamöter (varav jag var den ena) och förbundets generalsekreterare, som sedan började fördela preciserade uppgifter till de övriga styrelseledamöterna. Utan att gå närmare in på detaljer märkte jag att min styrka i liknande situationer är att jag snabbt uppfattar vad det handlar om och kan skapa mervärde genom min kompetens och erfarenhet. Den helhetsövergripande ledningen låg alltså hos en utsedd ledare som kunde delegera och lyssna på goda idéer. Resursfördelningen förverkligades i sin tur genom att man i ledningsgruppen tog in de personer som behövdes och som hade rätt sorts kompetens. Denna lärdom lämpar sig även för andra typer av störningssituationer och för ledningen av dem mer allmänt.

Hur ser du på styrelsens roll i att stödja driftledningen?

Styrelsens roll är att stödja den operativa ledningen och att möjliggöra verksamheten. Det sistnämnda förutsätter strategiskt arbete och beslutsfattande, genom vilket man skapar förutsättningar för att säkerställa resursfördelning, operativ funktionsförmåga och ett praktiskt inriktat handlingssätt.

Fullmäktiges uppgift är att hjälpa styrelsen i detta genom att vara en sparrnings- och samarbetspartner, men huvudvikten i denna verksamhet ligger på styrelsen.

4. Finansiell läskunnighet och ekonomisk kontroll
Hur övervakar du finansiella risker och rapportering i en volontärorganisation?

Jag har varit vice ordförande för Helsingfors och Nylands distrikt under fyra års tid. Samtidigt har jag varit ordförande för ekonomi- och utvecklingsutskottet. I det uppdraget har jag varit med och skapat HUP:s aktiva program för att balansera ekonomin, vilket har avsevärt minskat vårt underskott. I det arbetet har jag följt de ekonomiska riskerna genom både ekonomisk rapportering och rapporter från revisorer och de placeringsbolag vi anlitar. Från och med år 2025 har jag varit distriktsordförande och följer därför de ekonomiska riskerna och rapporteringen mycket tätt.

Under denna mandatperiod har jag, förutom att vara styrelsens vice ordförande, även fungerat som ordförande för hela organisationens revisionsutskott. Revisionsutskottet biträder styrelsen i att säkerställa riktigheten i den ekonomiska rapporteringen, i riskhanteringen samt i att bereda ärenden som gäller den interna kontrollen och revisionsverksamheten. Revisionsutskottets medlemmar ska ha den kompetens som krävs för utskottets uppgiftsområde, och minst en medlem ska ha expertis särskilt inom områdena redovisning, bokföring och revision. Enligt stadgarna är revisionsutskottets närmare definierade uppgifter följande (FRK-förordningen, 68 §):

a. biträda vid utvärderingen av huruvida organisationens administrations- och ledningssystem är ändamålsenliga;
b. biträda vid säkerställandet av att bokslutsrapporteringen och den övriga ekonomiska rapporteringen är korrekt;
c. utvärdera effektiviteten i organisationens interna kontroll, riskhanteringssystem och revisionsverksamhet;
d. behandla de interna och externa revisionernas revisionsplaner samt revisionsrapporter;
e. utvärdera den lagstadgade revisorns eller revisionssamfundets oberoende och följa med revisorns tillhandahållande av övriga tjänster till organisationen;
f. bereda beslutsförslag gällande val av revisor;
g. utvärdera iakttagandet av lagar och bestämmelser inom organisationen;
h. säkerställa att det är möjligt att anföra anmärkningar gällande bokföringen, den interna kontrollen eller den interna revisionen, inklusive anonyma och konfidentiella anmärkningar från anställda inom organisationen.

Detta innebär att jag under den föregående treårsperioden har fått en gedigen dos av analys, bemötande och uppföljning av vår frivilligorganisations ekonomiska risker, samt varit med och utvecklat den rapportering gällande dessa utmaningar som lämnas till organisationens styrelse. Därmed har jag god beredskap att sköta fullmäktiges stadgeenliga uppgifter, inte enbart genom min juridiska yrkeskompetens och erfarenhet, utan även genom min erfarenhet av organisationsverksamhet.

Beskriv en situation där du var tvungen att fatta ekonomiska beslut i en osäker situation.

I samband med nedläggningen av Aavaranta mottagningscentral pågick en flerårig rättstvist mellan distriktet och hyresvärden. Frågan gällde huruvida distriktet var tvunget att återbetala en del av den summa som förordnats för återbetalning till Migrationsverket eller till hyresvärdarna. Ärendet behandlades i flera år, i en situation där händelseförloppets ursprung sträckte sig till tiden före min period som vice ordförande. Som styrelsens vice ordförande har jag hjälpt och gett råd till distriktets operativa ledning samt biträtt med den rättsliga indrivningen efter Högsta domstolens beslut. I samma sammanhang utredde jag frågan om ersättning för rättegångskostnader utifrån tingsrättens, hovrättens och Högsta domstolens beslut. Situationen kan ha varit osäker, men i egenskap av advokat ställde jag min kompetens till distriktets förfogande vid beredningen och motiveringen av det ekonomiska beslutet.

Hur säkerställer du ekonomisk transparens? 

Till detta hör att organisationen har välfungerande regler och anvisningar relaterade till ekonomiförvaltning, rapportering, riskhantering och verksamhetsutveckling. Dessutom förutsätter detta en fungerande internrevision och ett effektivt och kompetent revisionsutskott som följer dess verksamhet.

Utöver detta är en förutsättning en fungerande, effektiv och kritisk revision, som säkerställer kontrollen av verksamhetens laglighet, regelmässighet och ändamålsenlighet.

Detta alltså i det stora hela. Dessutom behöver vi varje aktiv frivilligs och anställds höga etiska och moraliska kompass. Det är viktigt att en verksamhet i enlighet med våra värderingar, även vad gäller ansvarsfull ekonomiförvaltning, återfinns hos varje medlem, frivillig, anställd och på alla organisationsnivåer.