Kristiina Brisk-Mosander

Kristiina Brisk-Mosander, kandidat till styrelsemedlem.

1. Frågor om att komma igång 
Vad motiverar dig att ta en förtroendeposition i Finlands Röda Kors just nu?

Mer än trettio års erfarenhet av verksamheten inom FRK har gett mig en bred och praktisk förståelse för organisationens styrkor och utvecklingsbehov. Den snabba förändringen i verksamhetsmiljön – växande osäkerhet, mångfasetterade störningssituationer och utmaningar med att engagera frivilliga – kräver ett starkt ledarskap och förmåga till förnyelse.

Min motivation att söka detta förtroendeuppdrag bottnar i en vilja att säkerställa att FRK förblir en pålitlig och opartisk aktör som stöder människors vardagstrygghet och gemenskap. Jag vill tillföra styrelsen kompetens som kombinerar strategiskt tänkande, tjänstedesignmetoder och praktisk erfarenhet av att utveckla frivilligverksamheten – med målet att skapa en ännu mer verkningsfull, smidig och för de frivilliga meningsfull verksamhet i olika delar av Finland.

Om du blir utvald, vilket mål kommer du att satsa på under de kommande 12 månaderna?

Jag förbinder mig att säkerställa att ordinarie stämmans strategiska riktlinjer omsätts i praktisk handling på lokal nivå. Mitt mål är att stärka rekryteringen och engagemanget hos de frivilliga samt att utveckla enhetliga modeller för beredskapsverksamheten som är lätta att aktivera i hela landet, samtidigt som hänsyn tas till de olika regionernas särdrag.

2. Strategisk förändring och genomförande 
Beskriv den mest betydande strategiska förändring du har lett i en volontärorganisation eller en miljö med flera aktörer. Vad ändrades, varför och vilka var de mätbara resultaten under 6–12 månader?

Den mest betydelsefulla strategiska förändring jag lett gällde integreringen av första omsorgen och det psykiska stödet till att vara en tätare del av helhetsledningen av störningssituationer på lokal nivå.

Behovet av förändring uppstod ur praktisk erfarenhet i krävande krissituationer, såsom omfattande flervåningshusbränder, där behovet av tydlig rollfördelning, snabb aktivering och bättre samordning av olika funktioner framstod tydligt. Vi drev förändringen framåt genom att förtydliga roller och ansvar, beskriva handlingsvägar för olika situationer samt genom att inkludera de frivilligas perspektiv i utvecklingen med hjälp av tjänstedesign. Målet var att säkerställa att verksamheten kommer igång snabbt och är konsekvent ända från början.

Inom 6–12 månader syntes resultaten tydligt: starttiden för verksamheten förkortades, samarbetet mellan olika aktörer blev tydligare och de frivilligas insatser var mer konsekventa och verkningsfulla redan i ett tidigt skede. Detta syntes även som ett stärkt engagemang hos de frivilliga.

Jag har tillämpat samma tillvägagångssätt även i ett bredare perspektiv för att utveckla den lokala nivån, till exempel inom FRK Vasas finska avdelning under pandemin, då vi snabbt startade nya verksamhetsformer med låg tröskel. Detta lockade nya frivilliga och ökade antalet personer som fick hjälp. På motsvarande sätt ledde omorganiseringen av fängelseverksamheten i samarbete med myndigheterna till att antalet både frivilliga och deltagare i verksamheten ökade.

En central lärdom har varit att strategisk förändring lyckas på lokal nivå när den baserar sig på ett praktiskt behov, genomförs tillsammans med aktörerna och snabbt omsätts i konkreta verksamhetsmodeller.

Hur hanterar du motstånd mot förändring bland volontärer eller personal? Vad gör du?

Motstånd mot förändring är enligt min erfarenhet ofta en följd av oro – antingen för verksamhetens kvalitet eller för den egna rollen. Därför närmar jag mig det i första hand genom att lyssna och inkludera.

Jag gör förändringens bakgrund, mål och effekter transparenta och ger utrymme för oro och frågor. Jag strävar efter att involvera de frivilliga eller personalen i beredningen, så att de på ett genuint sätt kan påverka slutresultatet. I praktiken utnyttjar jag diskussion, gemensam utveckling (samskapande) och pilotprojekt. Till exempel hjälper småskaliga experiment och exempelsituationer till att konkretisera förändringens fördelar och minska osäkerheten.

Mitt arbetssätt bygger på principerna för tjänstedesign: inkludering, gemensam utveckling och att göra saker synliga. När människor förstår syftet med förändringen och upplever att de kan påverka den, brukar motståndet mot förändring minska betydligt.

Beskriv en situation där förändringen stred mot principer, opartiskhet eller förtroende. Hur löste du situationen och vad lärde du dig?

I en krissituation tvingades vi fatta snabba beslut om resursfördelning, och en del av lösningarna väckte oro gällande likvärdigheten. Situationen var utmanande eftersom trycket på effektivitet var stort, men samtidigt var det viktigt att bevara opartiskheten och förtroendet.

Jag löste situationen genom att återgå till organisationens principer som grund för beslutsfattandet. Jag gjorde beslutsfattandet så transparent som möjligt: jag redogjorde för motiveringarna, beskrev alternativen och deras inverkan på olika målgrupper samt säkerställde att de centrala aktörerna fick framföra sina synpunkter. Jag utnyttjade även tjänstedesignens tankesätt genom att granska beslutens effekter ur olika perspektiv. Som ett resultat av detta uppnådde vi en gemensam förståelse för varför man stannade för vissa lösningar, och förtroendet bevarades trots att alla inte var helt eniga om slutresultatet.

Min viktigaste lärdom var att värdebaserat ledarskap och transparens accentueras under press. Att bevara förtroendet är alltid viktigare än den snabbaste möjliga lösningen – och ofta påskyndar öppenhet även acceptansen.

Hur använder du information i beslutsfattande?

I mitt beslutsfattande utnyttjar jag både en aktuell lägesbild och erfarenhetsbaserad kunskap. Särskilt i snabbt föränderliga situationer, som omfattande byggnadsbränder, är informationen ofta bristfällig till en början. I sådana fall är förmågan att snabbt skapa sig en helhetsbild, identifiera de mest kritiska behoven – såsom logi, första omsorg och psykiskt stöd – samt prioritera utifrån dem av central betydelse. Mitt beslutsfattande är iterativt: jag uppdaterar lösningarna kontinuerligt i takt med att lägesbilden preciseras och ny information blir tillgänglig.

Jag kombinerar systematiskt data och erfarenhet. I utvecklingsarbetet utnyttjar jag dessutom tjänstedesignens principer, särskilt användarförståelse – det vill säga vad de frivilliga och de som får hjälp faktiskt behöver. Detta kompletterar den traditionella lägesbilden och hjälper till att fatta beslut som också fungerar i praktiken.

Hur säkerställer ni att strategiska beslut genomförs på lokal och frivillig nivå? Beskriv metoderna och uppföljning.

Jag säkerställer att strategiska beslut förankras genom att omsätta strategin i praktisk handling i vardagen på lokal nivå och på frivillignivå.

Jag gör detta på tre nivåer. För det första omvandlar jag de strategiska riktlinjerna till tydliga och konkreta mål samt praktiska verksamhetsmodeller. Jag använder mig till exempel av visuella processbeskrivningar och anvisningar som är lätta att ta till sig i vardagen.

För det andra anpassar jag verksamhetsmodellerna till den lokala nivån tillsammans med aktörerna. Det är viktigt att avdelningarna och de frivilliga inte bara verkställer strategin, utan även deltar i utvecklingen av den – på så sätt skapas ett ägarskap.

För det tredje säkerställer jag en kontinuerlig dialog och feedback. Uppföljningen kopplas till vardagen snarare än att vara en separat rapportering: jag använder mig till exempel av regelbundna översikter, diskussioner och feedback från fältet, utifrån vilka verksamheten vid behov kan preciseras.

Mitt mål är att strategin inte stannar vid att vara ett dokument, utan att den syns som konkreta handlingar – och att de frivilliga upplever att de är aktiva genomförare av den.

3. Beredskapsnivå och omfattande säkerhet
Hur ser du på Finlands Röda Kors som en del av den omfattande säkerheten?

Jag ser Finlands Röda Kors som en central aktör inom den omfattande säkerheten, särskilt genom det mänskliga perspektivet och frivilligverksamheten. Det tillför systemet förmågan att möta människor både i vardagen och i kriser samt att snabbt mobilisera frivilliga. Detta ökar flexibiliteten inom den omfattande säkerheten, lokalkännedomen samt förmågan att nå människor även utanför myndighetsstrukturerna.

Jag anser även att FRK är en viktig brobyggare mellan myndigheterna och medborgarna. Organisationen kompletterar myndighetssystemet särskilt i situationer där förtroende, närvaro och aktivering av samhällen betonas. Dessutom har FRK en roll som utvecklare av verksamhetsmodeller: organisationen kan främja hela systemets funktionalitet och klientorientering genom att säkerställa att hjälpen genuint svarar mot människors behov.

Jag vill också betona FRK:s roll som vägledare och koordinator för andra organisationer och frivilliggrupper. Till exempel befinner sig utvecklingen av Vapepa som bäst i ett betydelsefullt skede, och där har FRK en naturlig roll som den sammanhållande kraften för helheten. Allt fler social- och hälsovårdsorganisationer har gått med i beredskapsarbetet och ser FRK som en aktör under vars samordning de kan bidra med sin kompetens som en del av den gemensamma beredskapen, till exempel vid evakueringssituationer.

Samtidigt är det viktigt att FRK målmedvetet utvecklar sin egen beredskap. Under undantagsförhållanden, såsom vid en väpnad konflikt i Finland, skulle FRK ha ett centralt mandat att fungera som en humanitär aktör. Därför är det centralt ur hela den omfattande säkerhetens perspektiv att stärka den egna funktionsförmågan under nästa mandatperiod för ordinarie stämman.

Beskriv dina färdigheter eller en tidigare roll vid olyckor eller incidenter. Hur hanterade du hela situationen och fördelningen av resurser?

Jag har verkat i ledande uppgifter i flera krävande störningssituationer, såsom omfattande flervåningshusbränder, där ett stort antal människor har förlorat sina hem på en gång. I dessa situationer har jag lett helheten för första omsorgen och det psykiska stödet. Jag har organiserat logi och omedelbar hjälp, koordinerat de frivilligas insatser samt ansvarat för samarbetet med myndigheterna.

I min roll har jag ansvarat för hanteringen av helheten, resursfördelningen och prioriteringen av verksamheten i snabbt föränderliga situationer. Centralt i mitt arbete har varit ett tydligt ledarskap, förmågan att fatta beslut under press samt ett starkt fokus på människors behov – att säkerställa att hjälpen sker i rätt tid och svarar mot situationen. Detta har möjliggjort att hjälpen har kommit igång snabbt och att verksamheten har förblivit kontrollerad även vid omfattande händelser.

Hur ser du på styrelsens roll i att stödja driftledningen?

Jag ser styrelsens roll som stöd för den operativa ledningen framför allt som en möjliggörare, inte som en operativ aktör.

Styrelsens centrala uppgift är att skapa tydliga strategiska ramar, säkerställa tillräckliga resurser och ansvara för riskhanteringen. På så sätt har den operativa ledningen förutsättningar att fungera effektivt även i krävande situationer.

I praktiken innebär detta också att styrelsen stöder ledningen utan mikromanagement, men vid behov fungerar som en sparrande och vägledande partner.

Som särskilt viktigt ser jag styrelsens roll som en möjliggörare av lärande: den säkerställer att erfarenheter som samlats in från kriser och insatser förädlas till bättre verksamhetsmodeller och utveckling, snarare än att bara stanna vid enstaka iakttagelser.

En bra styrelse gör sig operativt sett nästan osynlig – men effekten syns i verksamhetens kvalitet och i den kontinuerliga utvecklingen.

4. Stärka lokala operationer 
Ge ett framgångsrikt exempel på rekrytering eller engagemang av volontärer (inklusive unga).

Ett lyckat exempel gäller de frivilligas engagemang.

Vi identifierade att många nya frivilliga föll bort i ett tidigt skede, eftersom det gick långsamt att komma med och rollen inte var tydlig direkt. Vi började lösa detta genom att bygga upp en tydlig introduktionsväg: de nya frivilliga erbjöds uppgifter med låg tröskel direkt när de kom med, samt en synlig väg mot mer aktiva roller. Vi använde oss av tjänstedesign för att identifiera de kritiska punkterna där motivationen sjönk, och utvecklade verksamheten utifrån dem. Vi fäste särskild uppmärksamhet vid att en ny frivillig snabbt får något att göra och får en upplevelse av att insatsen är meningsfull. Detta ökade engagemanget tydligt och sänkte tröskeln för att delta, särskilt bland unga. Även i krissituationer, såsom omfattande bränder, har en välorganiserad verksamhet och ett tydligt ledarskap stärkt de frivilligas förtroende och vilja att delta på nytt.

En central lärdom har varit att man måste kunna ta tillvara på inspirationen direkt – om starten fördröjs söker sig den frivilliga lätt någon annanstans. En tydlig roll och att snabbt få komma med är avgörande för engagemanget.

I en situation med knappa resurser: vilka aktiviteter skulle du prioritera och på vilka grunder? 

I en situation med knappa resurser prioriterar jag verksamheten utifrån verkningsfullhet, brådska och hållbarhet. I första hand riktar jag resurserna till verksamhet som direkt stöder dem som har ett akut hjälpbehov. Därefter betonar jag verksamhet som stärker beredskapen och som förbättrar förmågan att agera vid störningssituationer även i framtiden. Som ett tredje steg ser jag på genomförbarheten: verksamheten ska vara möjlig att genomföra med frivilligkrafter på ett hållbart sätt, utan att belastningen blir för stor.

Detta sker genom att undersöka och utnyttja var man med små förändringar får störst verkningsfullhet. Samtidigt säkerställer jag att de frivilligas ork och verksamhetens kontinuitet bevaras – kortsiktig effektivitet får inte äventyra den långsiktiga funktionsförmågan. I praktiken prioriterar jag det där hjälpen är som mest brådskande, effekten störst och genomförandet mest hållbart.

Hur tar du hänsyn till tvåspråkighet och regional mångfald vid planeringen av aktiviteter?

Jag beaktar tvåspråkighet och regional mångfald som en utgångspunkt genom att inte bygga upp verksamheten helt enhetligt, utan genom att anpassa den till lokala behov.

Detta innebär användarorientering i de olika regionerna: vi förstår vad frivilliga och hjälpmottagare behöver lokalt och ger utrymme för olika sätt att genomföra verksamheten. Samtidigt säkerställer vi att de gemensamma målen och principerna bevaras.

Tvåspråkigheten är en central del av tillgängligheten, och jag beaktar den systematiskt i kommunikation och verksamhet. I praktiken innebär detta att centralt material och kommunikation finns tillgängliga på båda språken och att människor kan verka på sitt eget språk.

Ett bra exempel på detta är min erfarenhet från Vasa, där vi har samarbetat tätt över avdelnings-, distrikts- och språkgränser. Vi har gemensamma verksamhetsgrupper, och i vardagen använder människor sitt eget språk – vid behov översätts saker. Detta har ökat samarbetet och stärkt gemenskapen.