Heikki Väätämöinen

Heikki Väätämöinen, kandidat till vice ordförande för fullmäktige.

1. Frågor om att komma igång 
Vad motiverar dig att ta en förtroendeposition i Finlands Röda Kors just nu?

Just nu motiveras jag i mitt förtroendeuppdrag för FRK framför allt av förändringen i verksamhetsmiljön. De senaste årens kriser – pandemin, kriget i Ukraina och den storskaliga inresan – har visat att organisationernas roll inte är kompletterande, utan en väsentlig del av samhällets funktionsförmåga. Jag har arbetat hela min karriär i gränssnittet mellan beredskap och frivilligverksamhet, och jag känner att jag nu har både den erfarenhet och den vision som krävs för att jag genuint ska kunna stärka FRK:s roll i denna helhet.

Om du blir utvald, vilket mål kommer du att satsa på under de kommande 12 månaderna?

Om jag blir vald, förbinder jag mig till att under de följande tolv månaderna konkret främja stärkandet av FRK:s beredskap att hjälpa, så att de frivilligas kompetens, tillgänglighet och ledning bildar en tydligare och mer användbar helhet än den nuvarande. Jag vill se att vi har en bättre, gemensam lägesbild av vad och med vilka resurser vi kan svara på under olika tidshorisonter i hela landet.

2. Strategisk förändring och genomförande 
Beskriv den mest betydande strategiska förändring du har lett i en volontärorganisation eller en miljö med flera aktörer. Vad ändrades, varför och vilka var de mätbara resultaten under 6–12 månader?

Den mest betydande strategiska förändring som jag har lett rör den snabba utbyggnaden av mottagningskapaciteten under Ukrainakrisen. Vi ändrade verksamhetsmodellen från förberedelse av upphandling till en samordnad förhandlingsmodell, där asylförläggningarnas serviceproducenter, myndigheter, kommuner och organisationer verkade inom ett gemensamt verksamhetsfält. Förändringen var nödvändig eftersom den planerade kapacitetsökningen inte skulle ha svarat mot antalet anlända.

Resultaten inom sex–tolv månader var tydliga: kapacitet lyckades byggas upp för cirka 75 000 personer utan betydande avbrott i tjänsterna, samtidigt som man lyckades bibehålla en rimlig kostnadsnivå och kvalitet i verksamheten.

Utgångsläget hade redan förbättrats avsevärt sedan år 2015, och den nationella förmågan att reagera på störningssituationer i samband med inresa har utvecklats ytterligare.

Hur hanterar du motstånd mot förändring bland volontärer eller personal? Vad gör du?

Jag hanterar motstånd mot förändring genom öppenhet och inkludering. För frivilliga och personal måste man kunna motivera varför förändringen görs och vad den innebär i praktiken för deras roll. Röda Korset måste kunna upprätthålla de frivilligas funktionsförmåga genom att utbilda, vägleda och stödja genom olika förfaranden i alla situationer och även vid utmaningar i verksamhetsmiljön. Jag har lärt mig att människor engagerar sig i förändring när de ser sin egen betydelse i den – inte enbart slutresultatet.

Beskriv en situation där förändringen stred mot principer, opartiskhet eller förtroende. Hur löste du situationen och vad lärde du dig?

Jag har varit i en situation där planerad operativ effektivitet stod i spänning till neutralitet och förtroende. I den internationella verksamheten medförde samarbete med militära aktörer effektivitet, men samtidigt var man tvungen att säkerställa att de humanitära principerna bevarades. Som ett praktiskt exempel på detta finns de riktlinjer för civil-militär samverkan som utarbetats i Asien-Stillahavsområdet (The Asia-Pacific Regional Guidelines for the Use of Foreign Military Assets in Natural Disaster Response Operations (APC-MADRO)). Under förberedelserna av riktlinjerna förde vi tidvis hetsiga diskussioner med experter inom militär logistik om användningen av deras effektiva och extremt snabba leveranskedjor som primära aktörer vid naturkatastrofer. Jag löste situationen genom att motivera de olika aktörernas roller med tydliga exempel: samarbete sker, men faser och resurser tilldelas utifrån behov – inte enbart dikterat av kapacitet. I synnerhet beslutsfattande och verksamhetens mål ska förbli humanitära, och den nationella ansvariga myndigheten ska kvarstå som ägare av situationen. I slutfasen av workshoppen fick jag stöd för mina synpunkter av den general som varit befälhavare för de australiensiska styrkorna under tsunamiinsatsen i Indonesien, samt av en pensionerad befälhavare för USA:s marinkår i Stillahavsområdet. I båda dessa erfarna militära ledares visioner betonades det humanitära biståndssystemets betydande förmåga att leverera hjälp i stora mängder över vidsträckta områden. Jag lärde mig att hantering av gränssnitt handlar om att samordna ledarskap, inte att kompromissa med värderingar.

Hur använder du information i beslutsfattande?

Jag utnyttjar information i beslutsfattandet genom att kombinera kvantitativ och kvalitativ information: lägesbild, prognoser, kostnader och feedback från fältet. Enbart data räcker inte om man inte förstår kontexten.

Hur säkerställer ni att strategiska beslut genomförs på lokal och frivillig nivå? Beskriv metoderna och uppföljning.

Att förankra strategiska beslut kräver tre saker: tydliga mål som kommuniceras effektivt, ansvarsfördelning av verksamheten ända till de frivilliga samt en till sin användbarhet fungerande uppföljning. Jag använder konkreta mätare, regelbunden rapportering och framför allt dialog med aktörerna. Utan det blir strategin lätt lösryckt.

3. Beredskapsnivå och omfattande säkerhet
Hur ser du på Finlands Röda Kors som en del av den omfattande säkerheten?

Jag ser Finlands Röda Kors som en central aktör inom den övergripande säkerheten – särskilt när det gäller att stödja befolkningen i situationer där myndighetssystemet är hårt belastat. FRK bidrar med flexibilitet, snabbhet och ett mänskligt perspektiv som en renodlad myndighetsstruktur inte på egen hand kan skapa.

Beskriv dina färdigheter eller en tidigare roll vid olyckor eller incidenter. Hur hanterade du hela situationen och fördelningen av resurser?

Jag har lett och deltagit i olika helheter vid störningssituationer, varav de mest betydande torde vara tsunamin i Asien 2004, då jag ansvarade för samordningen av Rödakorsrörelsen och i ett tidigt skede även för det bredare humanitära samfundet i Myanmar, tyfonerna på Filippinerna 2009, varav tre drog över Manilaområdet och orsakade omfattande översvämningar i storstadsområdet med omnejd, asylsökarsituationen 2015 (uppdrag: centralbyrån och inrättandet av en asylförläggning i Sydöstra Finlands distrikt) samt hanteringen av den ukrainska flyktingsituationen i min nuvarande arbetsuppgift. Centralt i ledarskapet har varit kännedom om verksamhetsmiljön, prioritering och aktörernas gemensamma planering: vilka behoven är, var det behövs kapacitet eller resurser nu, vad som kan skjutas upp till senare och hur resurserna fördelas regionalt. Gemensamt för alla situationer är sammanställandet av tillräcklig lägesinformation, utifrån vilken beslut fattas och planering görs dagligen för att genomföra den operativa verksamheten samt på medellång sikt för att säkerställa verksamhetens kontinuitet.

Hur ser du på styrelsens roll i att stödja driftledningen?

Jag ser styrelsens roll som ett strategiskt stöd, en möjliggörare för planering och samarbete i operationerna. Dess uppgift är inte att leda operationerna, utan att säkerställa att organisationen har förmågan att leda dem – det vill säga att resurser, strukturer och riktning är i ordning.

4. Internationella aktiviteter och samarbete 
Vilka internationella nätverk har du kopplat upp dig till och hur har du tagit med dig de lärdomar du dragit till Finland?

Jag har varit kopplad till Röda Korsets internationella nätverk på både operativ nivå och utvecklingsnivå. Jag har hämtat lärdomar till Finland, särskilt när det gäller beredskapsplanering och samarbete mellan flera aktörer. I den internationella verksamhetsmiljön framstår det bredare humanitära samfundet som betydligt mer omfattande än hos oss i Finland.

Beskriv situationen för samarbete med olika organisationer eller myndigheter. 

Samarbetssituationerna har varit talrika med myndigheter, organisationer och internationella aktörer. Det dagliga samarbetet mellan Myanmars Röda Kors och de aktörer som fanns på plats i landet inom helheterna för utbildning och tjänsteproduktion återspeglades även i den gemensamma beredskapsplaneringen. I den planeringen var huvudmålet en effektiv och aktuell samordning av biståndsverksamheten så att vi undvek möjlig överlappande verksamhet och onödig användning av resurser. Verksamhetsmiljön var mycket utmanande och aktörernas samarbete nödvändigt för att genomföra en effektiv biståndsverksamhet. En gemensam nämnare för framgång är tydliga roller och förtroende.

Hur ser du på Finlands Röda Kors internationella bistånd under de kommande fem åren?

Jag ser att FRK:s internationella bistånd utvecklas mot ett allt starkare stödjande av lokala aktörer och en utveckling av beredskapen – samtidigt som den finländska biståndsverksamhetens erkända förmåga och kvalitet bör upprätthållas genom ett aktivt deltagande som operativ aktör i rörelsens operationer. Användningen av operativ förmåga även vid störningssituationer och katastrofer i hemlandet bör vara en del av organisationens normala och standardiserade planering och verksamhet.