Dan Sundqvist

Dan Sundqvist, kandidat till vice ordförande för styrelsen.

1. Frågor om att komma igång 
Vad motiverar dig att ta en förtroendeposition i Finlands Röda Kors just nu?  

Min motivation grundar sig i en stark tilltro till Finlands Röda Kors unika roll som humanitär aktör, både nationellt och som del av den internationella rörelsen. I en tid präglad av multikriser, såsom klimatförändringar, ekonomisk osäkerhet och ökade geopolitiska spänningar, växer behovet av en aktör som konsekvent verkar utifrån principerna om humanitet, opartiskhet, neutralitet, självständighet, frivillighet, universalitet och enhet.

Jag vill bidra till att stärka organisationens förmåga att möta dessa behov på ett förtroendeskapande, transparent och effektivt sätt. I min roll som viceordförande har jag sett hur avgörande det är att vi kontinuerligt utvecklar vår beredskap och vår förmåga att anpassa oss till förändrade förutsättningar, utan att kompromissa på våra principer, så att hjälpen når dem som är mest utsatta.

Jag hoppas kunna bidra till en organisation som lyssnar på sina frivilliga, stärker den lokala närvaron, ökar beredskapen och bygger broar. 

Om du blir utvald, vilket mål kommer du att satsa på under de kommande 12 månaderna?

Under de kommande 12 månaderna vill jag särskilt fokusera på att stärka den lokala verksamheten. Det innebär att utveckla rekrytering och engagemang bland frivilliga, med särskilt fokus på unga och språkminoriteter.

Jag vill även arbeta för en organisationskultur som präglas av öppenhet, delaktighet och förtroende. Genom att systematiskt ta tillvara frivilligas och anställdas erfarenheter kan vi stärka både kvaliteten i verksamheten och tilliten till beslutsfattandet.

Jag anser att digitaliseringen är ett viktigt verktyg för detta arbete. Genom att utveckla våra digitala lösningar kan vi förbättra både intern kommunikation och vår förmåga att nå människor i behov av stöd samtidigt som vi agerar tillgängligt och inkludering. Men vi får inte glömma bort att vi är en organisation som först möter människan. 

2. Strategisk förändring och genomförande 
Beskriv den mest betydande strategiska förändring du har lett i en volontärorganisation eller en miljö med flera aktörer. Vad ändrades, varför och vilka var de mätbara resultaten under 6–12 månader?

Som ordförande för kommittén för förändringen av verksamhetsmodellerna ledde jag arbetet med att utveckla en ny verksamhetsmodell för Finlands Röda Kors. Redan i arbetet med att få en kommitté diskuterade jag och tjänstemännen om betydelsen för att att få en tydligt fördelning från hela landet med olika perspektiv och erfarenheter. Via kommittén samlade vi in synpunkter från över 1500 frivilliga och anställda genom workshops och enkäter. Genomgående analyserade vi hur vi bäst kan anpassa vår organisation till de föränderliga behoven i samhället och världen. 

Redan från början av kommittéarbetet var min ledstjärna tydlig att processen skulle drivas nedifrån och upp, inte tvärtom. Det är de som är i verksamheten som bäst vet vad som fungerar och vad som behöver förändras. Mitt arbete om att möjliggöra för dialog och att säkerställa att alla röster faktiskt hördes. Arbetet tog över 12 månader men lade grunden för den verksamhetsstrategi som nu ligger som förslag till ordinarie stämman.

Hur hanterar du motstånd mot förändring bland volontärer eller personal? Vad gör du?

Motstånd mot förändring är ofta ett uttryck för engagemang och omsorg för verksamheten. Jag ser det därför som viktigt att möta sådana reaktioner med respekt, öppenhet och dialog.

Genom att involvera berörda parter i ett tidigt skede som möjligt, tydligt förklara syftet med förändringen och aktivt lyssna på synpunkter och erfarenheter kan vi skapa en gemensam förståelse. I arbetet med förändringen av verksamhetsmodellerna använde vi workshops och dialogforum för att tydliggöra både vad som skulle kunna förändras och vad som frivilliga önskade att bevara. För mig var det här en bra process att höra de som vill dela med sig och diskutera förändring.

Jag eftersträvar att skapa processer där olika perspektiv får komma till tals. Det bidrar till bättre beslut och stärker även förankringen i organisationen.

Beskriv en situation där förändringen stred mot principer, opartiskhet eller förtroende. Hur löste du situationen och vad lärde du dig?

Under arbetet med kommittén för verksamhetsförändringar återkom vi vid flera tillfällen till frågan om hur vi upprätthåller Röda Korsets principer i praktiken och inte bara som ord på papper, utan som en verklig ledstjärna i vårt arbete.

Diskussionerna var många gånger givande och konstruktiva men långt ifrån alltid enkla. En del samtal var komplexa och spretiga, med många olika perspektiv och intressen som behövde vägas mot varandra. I de svårare diskussionerna var det avgörande att vi påminde oss om vilket förtroende vi hade fått av styrelsen,  de frivilliga och  alla som bidragit till processen med verksamhetsmodellerna. Det förtroendet förpliktar och det innebar att vi inte kan nöja oss med lösningar som är bekväma eller praktiska om de inte också är principiellt försvarbara.

För mig är det i just de stunderna som det verkliga ledarskapet prövas. Stunden då man väljer att stanna upp och ärligt fråga sig ”stämmer det här med vilka vi är och vad vi står för?” Det är lätt att följa principer när allt flyter på och allting är lätt. Det är svårare och desto viktigare att göra det när de avvikande alternativen lockar eller när trycket att komma framåt är stort. Då insåg jag att principerna är inte bromsklossar utan snarare en kompass som säkerställer att vi rör oss i rätt riktning.

Hur använder du information i beslutsfattande?

Jag eftersträvar ett beslutsfattande som bygger på en kombination av data, erfarenheter från verksamheten och dialog med frivilliga och anställda. Det är viktigt att besluten är välgrundade men också att de är förankrade i organisationens verklighet.

Jag värdesätter tillgänglighet i mitt ledarskap och ser det som centralt att skapa en kultur där det är lätt att lyfta frågor och perspektiv. Personliga möten och dialog ger ofta en djupare förståelse som kompletterar kvantitativ data, vilket gör att åtminstone jag får en djupare förståelse av ämnet. Dessutom är det viktigt att vi i våra beslut är oberoende och lägger det humanitära behov i centrum.

Hur säkerställer ni att strategiska beslut genomförs på lokal och frivillig nivå? Beskriv metoderna och uppföljning.

För att strategiska beslut ska få verkligt genomslag på lokal nivå räcker det inte med god kommunikation – det krävs strukturer som faktiskt stödjer frivilliga i deras vardag.

I praktiken handlar det om flera saker. Först och främst tydlighet: beslut och riktlinjer måste kommuniceras på ett sätt som är begripligt och relevant för den lokala avdelningen, inte bara på organisationsnivå. Det innebär att nationell nivå behöver översätta strategi till konkret handling, där avdelningarna vet vad det betyder för dem i praktiken. 

Uppföljningen bör ske regelbundet och åt båda hållen. Det räcker inte att skicka ut information och hoppas att den landar. Vi behöver återkommande kontaktpunkter där frivilliga kan rapportera hur det går, lyfta hinder och ge återkoppling. Det kan ske via strukturerade möten, enkäter eller digitala kanaler men det viktigaste är att återkopplingen faktiskt tas om hand och leder till åtgärder.

Jag tror också att vi ska undvika detaljstyrning. Lokala avdelningar behöver frihet att anpassa genomförandet utgående ifrån sina egna förutsättningar. Vår roll på nationell nivå är att ge rätt förutsättningar, inte att kontrollera och detaljstyra varje steg.

3. Internationella aktiviteter och samarbete 
Vilka internationella nätverk har du kopplat upp dig till och hur har du tagit med dig de lärdomar du dragit till Finland?

Genom mitt arbete med Ålands landskapsregering har jag byggt upp ett bra kontaktnätverk med nationella, nordiska och internationella organisationer, inklusive Nordiska ministerrådet, EU och flera ideella organisationer runtom Norden och Östersjön. Detta nätverk har gett mig värdefulla insikter inom en rad olika områden såsom krishantering, volontärengagemang och finansiering.

Jag har också goda kontakter med finansieringsinstrument på regional, nationell, nordisk och europeisk nivå, vilket kan hjälpa oss att säkra medel för viktiga projekt. 

I min tjänst handlar det till vissa delar om att skapa förutsättningar att bygga samarbeten mellan myndigheter, på Åland, i Finland eller övriga Norden men också att skapa projekt och andra former av samarbetslösningar som är tillgagn för samhället.

Beskriv situationen för samarbete med olika organisationer eller myndigheter.

I mitt arbete har jag regelbundet samarbetat med regeringar, kommuner, myndigheter och ideella organisationer för att koordinera insatser. Vid den enhet som jag har min tjänst vid landskapsregeringen fungerar enheten som stöd till hela landskapsregeringen samt ger rådgivning och handlägger ärenden som gäller självstyrelseutveckling, språkrådet, strategisk samhällsutveckling, jämställdhet, integration, samordning av likabehandling, främjande av ungdomars delaktighet, samordning av kommunala frågor, samordning av nordiska frågor samt representation i Finland och övriga Norden. I många av våra frågor är samarbetet väsentligt för att klara av arbetsuppgifterna. 

Jag tror att styrelsen har en viktig roll i att bygga relationer och skapa förutsättningar för samarbete, även om vi inte ska vara operativa. Genom att förstå hur samarbeten fungerar och ha ett brett nätverk kan vi underlätta partnerskap som gynnar både Finlands Röda Kors och våra samarbetspartners.  

Hur ser du på Finlands Röda Kors internationella bistånd under de kommande fem åren?

Jag tror att vi kommer att se en ökad fokus på klimatrelaterad kriser och konflikter. Vi behöver åtminstone försöka hålla samma nivå som vi idag gällande det internationella biståndet, även om det ekonomiska läget är svårnavigerat. Vår kreditering förra året tror jag hjälper oss i det här hänseendet. Men vi behöver också bredda våra finansieringskällor och utöka vår påverkansarbete gällande internationell humanitär rätt. Det är viktigt att vi upprätthåller vår nuvarande kapacitet och samtidigt arbetar för en bredare och mer hållbar finansieringsbas.

För att maximera vår påverkan ska vi fortsätta bygga starka partnerskap med andra organisationer och myndigheter, både nationellt och internationellt. Genom att dela kunskap och samordna insatser kan vi säkerställa att vår humanitär hjälp når dem som är i mest sårbar ställning.

Jag tror också vi ska vara medvetna om och förbereda oss på att vi även ska kunna ta emot internationellt bistånd ifall det krävs. Här krävs det att vi tittar på våra interna processer för att skapa en bra helhetslösning för hela Finland.

4. Samhällelig påverkan och effektivitet 
Beskriv en situation där du behöll opartiskhet trots intressenttryck.

Som ordförande för vår delegation till den internationella konferensen för Röda Kors-rörelsen ställdes jag inför en situation där en extern aktör under ett möte ville att vi omedelbart skulle ta ett ärende vidare till Finlands regering.

Jag höll mig lugn och diplomatisk, lyssnade noga och svarade att vi skulle titta närmare på frågan och återkomma. Inga förhastade löften. Efteråt gjorde vi en grundlig lägesanalys tillsammans med tjänstemännen och konstaterade att det inte var rätt väg att gå. Det mötet är ett tydligt exempel på varför neutralitet och eftertänksamhet alltid måste gå före intressetryck och varför det är styrka att säga "vi återkommer."

Hur bygger man partnerskap (organisationer, kommuner, företag, utbildningsinstitutioner)?

Jag ser partnerskap som en process som bygger på förtroende, gemensamma mål och respekt för olika aktörers roller. För Finlands Röda Kors är det särskilt viktigt att samarbeten sker i linje med våra grundprinciper, så att vårt oberoende och vår trovärdighet bevaras.

I mitt arbete har jag konkret erfarenhet av att bygga samarbeten mellan aktörer som inte alltid delar samma utgångspunkt. Det handlar ofta om att hitta den gemensamma nämnaren; vad vinner vi båda på det här samarbetet? Hur kan vi strukturera det så att det håller över tid?

Ett exempel är mitt arbete inom nordiska arbetsgrupper där jag regelbundet koordinerar mellan flera parter med olika mandat och intressen. Det har lärt mig att långsiktiga partnerskap kräver tydliga förväntningar från start och ett genuint intresse för den andres perspektiv och inte bara fokus på vad vi själva vill uppnå.

Jag tror att styrelsen har en viktig roll i att öppna dörrar och skapa förutsättningar för samarbeten även om vi inte ska vara operativa i dem.

Hur bedömer du om Finlands Röda Kors aktiviteter kommer att leda till den önskade förändringen (i det tema du valt), och vilka indikatorer eller tecken skulle du övervaka? 

Vi behöver använda tydliga och relevanta indikatorer, vilket jag framhöll redan under föregående ordinarie stämma. Det kan handla om både kvantitativa mått, såsom antal nådda personer, och kvalitativa aspekter, såsom upplevd nytta och förtroende.
Det är viktigt att uppföljningen inte bara blir en kontrollfunktion, utan ett verktyg för utveckling inom organisationen. 

Att bara mäta utan att hantera resultatet efteråt är oansvarigt. Vi bör också kontinuerligt säkerställa att våra insatser faktiskt minskar lidande och når dem som har störst behov.